Este lema, «busca la salud, no la misión cumplida» es uno de los principios de actuación que propone The Omidyar Group como parte del mindset de su proceso de abordaje de problemas complejos. Quizás sea el más importante cuando trabajamos en entornos de alta incertidumbre, y sin embargo es el más difícil de aceptar fuera del terreno de la intervención social.
Las organizaciones y profesionales que se enfrentan a problemas como la pobreza, el sinhogarismo, la violencia o la discriminación no suelen aspirar al objetivo de erradicar 100% el problema con una única intervención. Por el contrario, son muy conscientes de que problemas extensos, arraigados y complejos necesitan para solucionarse mucho tiempo e intervenciones coordinadas en varios puntos del sistema, que suponen presupuestos de los que raramente disponen. Por ello, su principal foco está en reducir la intensidad del problema, utilizar la intervención para aprender sobre él y conseguir mejorar la salud general del sistema y de las personas que lo habitan. Nunca tendrás la sensación de que la misión está cumplida y el problema erradicado pero, si haces bien tu trabajo, la salud general del sistema mejorará y se traducirá en un mayor bienestar de personas que antes tenían una problemática grave.
Esta tradición del Tercer Sector de intervenir para mejorar (a veces incluso sólo para detener la erosión) más que para erradicar o solucionar tiene que ver, por supuesto, en su escasa capacidad para imponer estrategias. No solo depende de donaciones, subvenciones y voluntariado para llevar a cabo sus proyectos (por definición, las actividades de las ONGs no generan beneficios ni dinero para cubrir los costes de las mismas) sino que tampoco tienen autoridad para establecer las reglas, solo influencia en el mejor de los casos. Incluso las personas usuarias de sus proyectos deben involucrarse en ellos de forma voluntaria y por una fuerte motivación personal, y pueden abandonarlos en cualquier momento.
Pensemos en el enorme contraste con un instituto, que puede obligar a su alumnado a adoptar ciertas conductas, y sobre todo con una empresa, que puede imponer más fácilmente comportamientos a su plantilla y recompensarlas o castigarlas con dinero, despidos o ascensos. La actividad de la empresa, además, está orientada a generar dinero, de forma que tiene mucha más capacidad de inversión en la solución de sus problemas. La suma de esa mayor potencia de fuego y la sensación de control sobre las personas involucradas (no solo de trabajadoras, sino incluso de las que son clientes), hace que caigan mucho más fácilmente en la ilusión de la «misión cumplida», el caldero de oro, el indicador esperado como recompensa al final del camino. Cuando lo cierto es que, en Complex Problem Solving, ese destino definitivo no existe.
Los famosos entornos VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo), que ya han mutado en BANI (Quebradizo, Ansiogénico, No-Lineal e Incomprensible) han hecho que los planes a 5 años se hayan convertido en un chiste. Hasta los negocios más clásicos se encuentran ahora desconcertados con unas soluciones tradicionales que funcionan cada vez peor y son menos replicables, porque el sistema complejo que las rodea muta cada vez más deprisa.
Pero es que, incluso cuando consiguen el KPI esperado, puede que no sirva para nada. El entorno sigue cambiando, la problemática también. La solución recién implantada ya no sirve.
La honestidad profesional me obliga a transmitir esta perspectiva tanto a mis clientes como a mis alumnas y alumnos. Quienes esperaban una varita mágica se decepcionan, lógicamente, porque si eres Complex Problem Solver y haces Complex Problem Solving quieren eso, que soluciones cosas.
Y lo cierto es que lo hago, pero trabajar en zonas de alta incertidumbre es tan ingrato y frustrante como ser ama de casa: apenas has conseguido procesar los platos sucios y terminar las lavadoras, cuando ya está de nuevo el fregadero a rebosar y el cesto de la ropa sucia pidiendo pista. Soluciono cosas, pero inmediatamente surge un problema nuevo.
Esta metáfora doméstica, humilde y cotidiana, es de hecho bastante más útil para enfrentar la complejidad que las militares y deportivas que tanto gustan en las comunicaciones de los espacios directivos. Las batallas y los partidos se ganan, en la lucha se gestan los campeones, la recompensa se consigue, se regresa a casa con el trofeo.
Muy épico, muy cinematográfico, muy poco práctico o realista como relato para encarar el día a día que aparece necesariamente, junto con nuevos problemas, tras el «The end» en la pantalla.
No voy a desprenderme del título de Complex Problem Solver, porque tiene ya un significado y una trayectoria que sería absurdo despreciar. Pero creo que es más adecuado describirme a mí misma como Complex Environment Navigator, porque transmite mejor esa idea de desafío constante, donde el objetivo no es atracar tu nave en un puerto para descansar, sino desplegar las velas, leer bien el viento y las corrientes y conseguir que la organización siga navegando un día más este mar desconocido, temible, pero también prometedor.
